一则是传统企业金字塔型多层组织结构，造成了高层管理人员的言行和决策在极大程度上影响了企业的发展方向。如果企业高层管理人员的思想观念和行动模式不从根本上转变，很难快速获知、理解、消化新一代消费者快速变化的真实需求。一线的底层员工没有足够的市场权限，没有获取客户真实认知的动力以反过来成为企业内部决策的根本推动力，互联网化转型就无从谈起。而这需要拆除多层级垂直管理结构固化后的信息传导层级化和指令化堡垒。由“高高在上”指东道西的指挥机制，转而掉头为“俯身倾听”客户需求并快速行动，不是多数人都能完成的行为模式转变。
二则是缺乏互联网化所需的知识和技能：传统企业的高管大多简单地认为传统企业互联网化转型就是向互联网要订单；或者认为投一部份资金，聘请一个互联网团队对总部负责，按总部给的指标办事就行。但是，对于互联网化本质内涵的错误认识和对互联网人才聘用“有钱就能鬼推磨”的既有判定，导致不少先行尝试者的失落甚至绝望。互联网化转型，除了向互联网要高质量的有回头客或口碑效应的订单外，还需要通过互联网工具和路径实现公司采购链的高效革新，及公司内部协作效率提升和决策机制改良。这绝不是靠某一个独立部门对上级负责就可以完成，而是整个企业的沟通渠道和业务渠道的变化。涉及面广，且投入未必就能立竿见影产出的现实，意味着没有一个单独的部门可以牵头。所以，传统企业互联网化转型需要一把手负责制下的各部门协作完成。做个不恰当的比喻，就是要构建类似于“中央工作小组”的运作机制来促进变革。
三是，传统企业互联网化转型的过程中，一定会受到来自于内部的既得利益者阻挠，具体表现为：高层管理者不愿意放弃权威式领导和改变自己的行为模式，这仍然属于第一点中提到的思想层面的问题；其次，互联网化使企业的结构从原来的金字塔型变得扁平，各部门之间信息变得透明，这样的结果必然会动了一些依靠结构不扁平、信息不透明而获取利益的群体的“奶酪”，这些人会成为企业互联网化转型过程中的阻碍；最后，互联网化的策略实施本身，一定会一波三折，甚至短期内看，“以客户核心价值为中心”的互联网化提效，有可能以更低的运作效率存在于局部一段时间，这是由新的互联网工具和流程使用运行过程中的学习成本导致的（如下图“学习成本曲线”所示），但可能会被改革决心不强的领导者或管理者利用反扑。清醒认识互联网化过程中的阻力，才能不轻易动摇变革的决心，并快速培植变革知识、技能和人力队伍。
